Crollo Mattel: il mercato non crede più alla storia, Barbie sfidata dai Labubu

C’è un momento preciso, nella vita di un’azienda quotata, in cui i numeri smettono di essere numeri e diventano una confessione. E quando succede, il prezzo diventa un giudizio. Per Mattel, quel momento è arrivato la sera del 10 febbraio 2026, quando il mercato ha deciso che la storia raccontata dal management da trimestri non valeva più il prezzo del biglietto. Da tempo la strategia era chiara: investimenti sul brand, sull’espansione dell’IP, sul digitale, con la promessa implicita che queste scelte avrebbero rafforzato crescita e redditività nel medio periodo. Questa volta, il mercato ha scelto di non anticipare più quel futuro.

Come si legge in un report di Gabriel Debach, market analyst di eToro, il titolo ha lasciato sul terreno circa il 24% in una sola seduta, la peggior performance giornaliera dal 4 ottobre 1999 e la quarta nella storia del gruppo. Da circa 21 dollari a 15, con oltre 1,5 miliardi di dollari di capitalizzazione evaporati in poche ore. Non è semplice volatilità: è una revisione strutturale delle aspettative.

Il precedente del 1999 pesa nella memoria storica. Allora un profit warning sul terzo trimestre, dopo l’acquisizione di The Learning Company, segnalò utili molto inferiori alle attese, tra vendite deboli, resi elevati e costi promozionali fuori controllo, con un crollo vicino al 30% e una lunga stagione di difficoltà culminata nelle dimissioni del ceo pochi mesi dopo. Debach chiarisce che il parallelo non è retorico: nel 1999 il problema era un’acquisizione mal digerita che non generava i ritorni promessi, nel 2026 il problema è diverso nella forma ma identico nella sostanza, perché il mercato non crede più che l’investimento di oggi genererà la redditività promessa domani. Quello che è accaduto, quindi, non è panico irrazionale: è stato un repricing della credibilità, “il mercato ha fatto i conti, e i conti non tornavano”, come sintetizza eToro.

Partendo dal bilancio, Debach mette a fuoco i punti che non convincono. Nel 2025 Mattel ha generato ricavi netti per 5.348 milioni di dollari, in calo dell’1% sia reported sia a cambi costanti rispetto ai 5.380 milioni del 2024. Apparentemente poco, ma inferiore alle attese degli analisti e soprattutto secondo anno consecutivo di crescita negativa. Dentro quel -1% emerge però una divaricazione geografica che pesa sulla lettura: il Nord America, che vale oltre il 56% del business, è sceso del 5,3%, mentre l’International è cresciuto del 6%. Tradotto: il mercato domestico, quello che conta davvero per un’azienda americana, si sta contraendo.

Il secondo capitolo è il margine lordo. Nel FY2025 è sceso al 48,7%, in calo di 210 punti base dal 50,8% dell’anno precedente. In Q4, la compressione è stata ancora più violenta: -480 basis point, dal 50,7% del Q4 2024 al 45,9%. Mattel attribuisce la dinamica a “higher discounts, inflation, unfavorable foreign exchange, and the timing lag between mitigating actions and the recognition of tariff costs”. Debach sottolinea che ogni voce è un campanello d’allarme, ma i discount più alti sono il segnale più insidioso, perché indicano che il prodotto non si vende da solo e che il retailer ha bisogno di promozioni per muovere l’inventario.

L’analisi per categoria mostra dove è rimasta la forza e dove si è incrinata. Hot Wheels è la storia di successo: i gross billings dei Vehicles hanno raggiunto 1.995 milioni di dollari nel FY2025, +11%, con Hot Wheels a 1.750 milioni. È il brand più grande del portafoglio e quello che cresce di più, il motore. Ma, come nota Debach, il motore sta trascinando un carico sempre più pesante. Barbie ha visto i gross billings scendere a 1.204 milioni, un crollo dell’11% (-12% a cambi costanti). Fisher-Price perde anch’esso l’11%, a 622 milioni, e l’intero segmento Infant, Toddler e Preschool crolla del 17%. L’unico altro punto luminoso sono le Action Figures (+14%), spinte dalle uscite legate a Minecraft e Jurassic World, ma questa crescita resta per definizione volatile perché dipende dal calendario di Hollywood, non da una forza intrinseca del brand.

Poi c’è il nodo della cassa. Nel FY2025 il cash flow operativo scende a 593 milioni, -26% dagli 801 milioni del 2024. Il free cash flow precipita a 411 milioni, contro 598 milioni nel 2024 e 710 milioni nel 2023: una traiettoria discendente netta, -31% in un anno e -42% in due. Qui arriva il paradosso che Debach mette al centro: mentre il free cash flow si contrae di 187 milioni, Mattel aumenta il buyback da 400 milioni (2024) a 600 milioni (2025), spendendo più di quanto ha generato in FCF per riacquistare azioni. L’aritmetica è impietosa: 411 milioni di FCF e 600 milioni di buyback significano circa 189 milioni finanziati con cassa esistente o debito implicito. In parallelo, il net debt sale da 946 milioni a 1.089 milioni e il leverage ratio passa da 2,2x a 2,5x l’EBITDA adjusted. Il buyback, osserva eToro, è uno strumento legittimo e ha ridotto le azioni in circolazione del 18% in tre anni, ma quando un’azienda accelera i riacquisti con FCF in calo sta facendo una scommessa: che il business genererà più cassa in futuro. Se non accade, il buyback diventa un boomerang, perché hai speso risorse che potevi investire per comprare azioni che poi perdono valore.

Il bilancio patrimoniale offre un quadro misto: cassa a 1.243 milioni e current ratio a 2,15x, un cuscinetto robusto, ma scorte in aumento del 12% a 563 milioni. Quando le scorte crescono più dei ricavi, può essere anticipo per tariffe future oppure rotazione che rallenta: in un contesto di sconti crescenti e vendite fiacche di Barbie, la seconda ipotesi è la più preoccupante secondo Debach. Il goodwill a 1.390 milioni, pari al 20% dell’attivo, diventa un altro elemento di attenzione se il deterioramento dovesse essere strutturale.

Il punto di rottura è la guidance 2026. Mattel prevede ricavi in crescita del 3-6% a cambi costanti, un adjusted gross margin intorno al 50% in recupero, ma un adjusted operating income tra 550 e 600 milioni, in calo dai 620 milioni del 2025, e un adjusted EPS di 1,18-1,30 dollari, fino al 16% in meno rispetto a 1,41. “L’azienda cresce in alto, ma scende in basso”, sintetizza Debach, e la ragione dichiarata è un pacchetto di 150 milioni di investimenti strategici, di cui 110 milioni su digital games, first-party data, direct-to-consumer e intelligenza artificiale, più 40 milioni in performance marketing. Il ceo promette che saranno “high-ROI and self-funding in 2027 and beyond”. Il mercato ascolta e, come sottolinea Debach, non crede: preferisce risultati, non promesse.

A rendere ancora più doloroso il giudizio del mercato è il confronto che Mattel non vorrebbe fare. Debach spiega che il vero confronto non è più Mattel-Hasbro, ma Mattel contro Pop Mart e, più in generale, contro un ecosistema asiatico che ha spostato l’asse del valore. Pop Mart, grazie a Labubu, “una creaturina con il sorriso predatorio” disegnata dall’artista sino-olandese Kasing Lung, capitalizza circa 43 miliardi di dollari, superando Mattel (4,9), Hasbro (14,9) e Sanrio (7,5) messe insieme.

Nel primo semestre 2025 Pop Mart ha generato ricavi per 13,88 miliardi di RMB, circa 2,5 miliardi di dollari annualizzati, in crescita del 204%. L’utile netto è esploso del 396,5% e il margine lordo è arrivato al 70,3%. La serie The Monsters, dove Labubu è protagonista, ha prodotto 4,81 miliardi di RMB in sei mesi, con una crescita del 668%. Il confronto diretto colpisce: nello stesso semestre Barbie ha venduto 374 milioni di dollari e Hot Wheels 626 milioni. Un singolo personaggio di un’azienda nata nel 2010 supera, in fatturato semestrale, i due brand più iconici del più grande toymaker americano.

Il punto, per Debach, non è celebrativo ma strutturale. Dieci anni fa Mattel valeva circa 11 miliardi, leader indiscusso, mentre Hasbro capitalizzava circa 9,2 miliardi. Oggi Mattel vale 4,91 miliardi e Pop Mart 43,26 miliardi, cioè 8,8 volte Mattel. È qui che la crisi di fiducia diventa più profonda: il mercato non sta punendo solo un ciclo, sta segnalando che la leadership percepita si è spostata.

Molti liquidano Pop Mart come una bolla e che il settore ha precedenti legittimi: Cabbage Patch Kids, Beanie Babies, Tamagotchi, Funko Pop. Tutte febbri poi raffreddate. Ma la domanda, secondo Debach, non è se Labubu durerà per sempre: è cosa racconta il suo successo sul mercato e sui consumatori. E racconta tre cose fondamentali.

La prima è che il giocattolo fisico non è morto. Chi parla di declino, a fronte di un mercato globale stimato tra 114 e 121 miliardi di dollari e un CAGR del 5-6% al 2034, confonde un settore in trasformazione con un settore in declino. La seconda è che il fenomeno chiave è il kidult, l’adulto che compra giocattoli per sé, non per i bambini. Pop Mart costruisce il suo impero su questo segmento trasformando il giocattolo in status symbol, accessorio di moda, elemento identitario. Le Labubu attaccate alle borse di Rihanna, Kim Kardashian e David Beckham, per Debach, non sono giocattoli: sono segnali culturali.

La terza, e centrale per Mattel, è che il successo di Pop Mart è soprattutto un successo di marketing più che di prodotto. Il “blind box” non è tecnologia: è gamification della scarsità, un meccanismo che sfrutta dopamina, community e collezionismo. Mattel possiede IP che potrebbero essere sfruttate nella stessa logica (Barbie, Hot Wheels, Masters of the Universe, Monster High) ma continua a ragionare come produttore di giocattoli per bambini che vende nella grande distribuzione. Pop Mart ragiona come un brand di lusso accessibile che vende attraverso viralità, esperienza e scarsità controllata.

Da qui la conclusione più tagliente di eToro: un’azienda può avere i migliori ingredienti, ma se continua a servire lo stesso piatto, il problema non è il contesto, è il modello. E mentre gli investitori temono dazi e digitale, Debach sposta il fuoco: l’impatto tariffario è temporaneo e gestibile, il digitale è un canale e non una strategia. Il vero nodo è un altro: manca un motivo per cui un ventenne debba spendere 20 dollari per un prodotto Mattel invece che per una Labubu.