Cultura aziendale: l’ingrediente segreto per una crescita di successo

Consideriamo le principali società del Russell 1000 Growth Index. Facebook, una delle prime cinque imprese per capitalizzazione di mercato, nel 2000 non esisteva, mentre Google e Amazon erano ancora sostanzialmente allo stadio di start-up. Apple, Microsoft e Amazon.com – che nel 2000 erano già sul mercato – si sono costantemente reinventate per tenere il passo. Tutte e cinque hanno costruito business eccezionali basati su idee innovative e sulla volontà di assumere rischi calcolati. Per contro, le principali società growth statunitensi nel 2000 disponevano all’epoca di molte più risorse, ma, fatta eccezione per Microsoft, non sono riuscite a mantenere il ritmo di crescita e alla fine sono state superate (cfr. Grafico).

Da cosa è definita la cultura aziendale? Una buona cultura valorizza l’apprendimento, la scoperta e la sperimentazione, ma soprattutto la fiducia e le responsabilità. Le culture che applicano uno stile di valutazione più severo possono evitare di cadere nella cosiddetta “trappola del pensiero di gruppo”, che porta a difendere ciecamente opinioni e prassi fortemente radicate. Riteniamo che i seguenti tre elementi contraddistinguano una promettente cultura della crescita:

• Un management con una visione – I leader aziendali definiscono gli obiettivi di lungo periodo. Non sorprende che le icone della cultura aziendale tendano a essere carismatiche, influenti e visionarie.
• Flessibilità e orientamento al lavoro di squadra – Le culture di crescita più dinamiche sono orientate al lavoro di squadra ma flessibili. Jeff Bezos è noto per aver coniato il termine “team delle due pizze”: se un gruppo di lavoro non può essere nutrito con due pizze, vuol dire che il team è troppo grande. I gruppi di lavoro devono essere piccoli, diversificati e trasparenti, disposti a dare e ricevere feedback onesti, consapevoli che il proprio contributo deve cambiare costantemente per alimentare l’innovazione.
• Incentivi motivazionali – Come tutti gli investitori sanno, la performance passata non costituisce garanzia di risultati futuri. Analogamente, retribuire i dipendenti sulla base dei risultati ottenuti in passato è meno efficace che incentivarli a contribuire allo sviluppo futuro, fornendo loro la motivazione a perseguire il successo.

Molte aziende presentano carenze in queste aree; effettuano cambiamenti incrementali in risposta alle condizioni di mercato esistenti, riducendo al minimo il rischio a breve termine per soddisfare le aspettative di utile e aumentando il rischio che la performance sia influenzata da retribuzioni basate su incentivi a breve termine. Molto spesso, inoltre, le aziende non riescono a dare libero sfogo alla creatività dei propri dipendenti.

Quando la creatività viene soffocata, le aziende finiscono per prolungare lo status quo anziché pensare in anticipo a come il mondo sta cambiando. Le imprese che non riescono a innovare, a migliorare l’efficienza o a coltivare il giusto talento non sono in grado di sostenere i margini e i profitti. Come possono dunque gli investitori distinguere le società con una cultura dinamica da quelle che ne sono prive? Le cinque domande che seguono sono un buon punto di partenza per identificare le realtà che potrebbero diventare leader di mercato nel 2040.

1. Che tipo di innovazione viene finanziata? La maggior parte delle imprese investe nell’innovazione, ma spesso questi investimenti riguardano semplicemente prodotti di imitazione. Bisogna considerare attentamente dove vanno a finire i soldi.

2. Il controllo dei costi cela una mancanza di creatività? Ridurre i costi è un modo relativamente semplice per puntellare la redditività, almeno per qualche tempo. Contenere i costi richiede meno creatività – e comporta di solito meno rischi – che investire in una nuova idea speculativa. Un taglio continuo dei costi potrebbe segnalare che un’azienda non ha la visione o il coraggio necessari per individuare e investire in nuove opportunità di business promettenti.

3. Quanto è profonda la pipeline? Quando il management alza l’asticella per il finanziamento di nuove idee, il flusso di nuovi prodotti e servizi si riduce. È bene non lasciarsi ingannare da una solida redditività se la crescita organica è debole. Quanto minore è il numero di idee, tanto più elevato è il costo del fallimento se un’impresa punta sui prodotti sbagliati.

4. Una società sta effettuando troppe acquisizioni? Attenzione alle aziende che effettuano importanti acquisizioni tecnologiche direttamente nel proprio core business. Spesso questo è il segnale di un sottoinvestimento passato e di una debole cultura della crescita.

5. Cosa possiamo imparare dalla soddisfazione e dall’incentivazione dei dipendenti? Nella valutazione della cultura aziendale, l’umore dei dipendenti può essere altrettanto importante dell’atteggiamento dei vertici. L’entità e la struttura delle retribuzioni, il coinvolgimento e lo sviluppo, i diversi background, l’orientamento al lavoro di squadra, i punti di attrito e la soddisfazione sono tutti aspetti che possono e devono essere monitorati. Intavolando un dialogo con le aziende e gli stakeholder, o utilizzando strumenti quali i siti di parti terzi come Glassdoor o LinkedIn, gli investitori possono farsi un’idea di cosa pensano e come si sentono i lavoratori di un’impresa.

Indipendentemente dalle dimensioni, le aziende con i giusti attributi culturali hanno maggiori possibilità di affrontare con successo una crisi come quella causata dalla pandemia di coronavirus. Le imprese che si fidano dei propri dipendenti sono meglio attrezzate per passare a un ambiente di lavoro da remoto. Mantenere il personale motivato durante una crisi è molto più semplice quando un’azienda tiene al benessere dei dipendenti nei momenti facili come nei momenti difficili. A nostro avviso, il COVID-19 costituisce un vero banco di prova e le aziende dotate di una cultura realmente innovativa avranno un forte vantaggio nel superare la crisi.

Persino nelle congiunture favorevoli, trovare un vero potenziale di crescita non è facile. Molte società che perseguono nuove idee non hanno ancora compiuto i giusti passi avanti per essere sufficientemente redditizie. Tuttavia, le imprese dotate di una cultura che contempera la flessibilità a breve termine con gli obiettivi strategici a lungo termine sono spesso, a nostro avviso, ben attrezzate per generare una crescita sostenibile. Esaminando la cultura come parte integrante della ricerca fondamentale e dialogando regolarmente con il management, gli investitori possono acquisire una visione d’insieme delle aziende in crescita più promettenti prima che il loro potenziale si rifletta nelle valutazioni azionarie.